讀過“中國服務”篇后我想起曾經學習過的國家國力及發達程度的理論：“當國家第三生產力（服務業）比重大于第一生產力（農業）及第二生產力（工業）時，國家即達到發達國家標準。”在沒有從業之前，對這些干澀的理論知識是沒有真實認識的。但隨著社會的巨大變革，在虛擬經濟與實體經濟的發展變化中，我們應真切的感受到人力資源優勢帶來的推動力。我想到多年前的一個案例，北京向奧委會遞交申奧資料時，決定將六種譯本的申奧資料的印刷工作交給深圳的一家專業工作負責。由此引來討論，偌大的北京作為首都，做為政治文化中心難道就沒有一家公司能承接這項工作嗎？我清晰的記得當時的負責官員稱述是奧組委看重的不是印刷質量的區別，看重的是整個業務程序中深圳公司能提供的更專業的服務。果然，在最終的印刷前的校審環節，深圳公司還是在奧組委遞交的最終樣稿中發現了法語和其他一個語種幾處語法拼寫錯誤，使北京的申奧資料最終未出現“硬傷”。北京和深圳作為此案例的承載體，同樣存在“同質化”的問題，通過服務的優勢對比和服務意識的對比，樹立了行業的標桿，也獲得市場和客戶的認可和肯定。剛才提到的同質化，現在確實是大多數行業和企業面臨的問題，也是我們諸多困難的“理由”。我認為同質化是硬實力的對比，之后引出的服務意識和水準才是軟實力的較量，而后者才是真正的實力。

從國家層面看，美國是目前唯一的超級大國，看它的各方面國力都是超群的。但更應看到的是它的強大的軟實力。是其各行各業的國民“服務”于國家的能力和水平，有這樣超群的軟實力為基礎，才能支持美國稱霸世界。所以通過表象看實質，一個國家僅靠變賣自然資源和賤用人力資源是不可能獲取真正國力的。同樣向下延伸至本企業，如果我們多數人只是認可自己是經銷商（即經辦人）的角色，就很難在服務意識上合格，沒有了正確的意識，就沒有了行動的決心和方向。我記得之前的個別銷售人員在做銷售問題時暴露出將自己崗位存在的作用評價為“零”，全部依靠產品換取銷售的極端意識案例。這樣的意識驅使下，體現出的服務結果只能是負值。通過這個案例的回顧我對“如何測評合格銷售人員”的有感。實際上此篇文章的應用范圍應該是各崗各業的人力資源問題。我認為“測”與“訓”的認識和實踐方面我們應遵循二八定律。20%的測定是人資建設基礎，人員的測評和能力指向發生錯誤，之后的所有工作都是枉費。而80%的培養培訓過程是人資建設的關鍵，無論是新人還是在崗人員，其意識、行為、習慣都會受到周邊環境和輸入信息的影響。在目前躁動的大環境下，我們能否耐心的對可能具有潛質和待開發人才開展培養是一項艱苦的，并考驗我們決心和毅力的系統工作。這方面工作我在本企業的歷年發展中能找到個別案例，但確實還沒有提升發展到群策群力的局面。

仍然沿用二八定律，假如設定目前只有20%的在職人員經測評后是符合供職崗位指向的。我們能否通過軟實力方面的不懈努力留著用好這個20%。如果能做到，我們經過長期的人員更替和篩選，通過巨大的財力和人力的投入，終將能建成多個階段的“20%人才庫”，而如果我們已經失去信心，懈怠或放任自流此項工作，則我們只能在80%的無效工作中循環。換個角度，歸納到對人的潛質測評和用人標準，業務素質能力的基礎即可歸結為學習能力和服務意識潛質狀態。我們要對招錄和現已在職的員工試問自己能否愿意到“銷售服務部”、“財務服務部”、“行政服務部”等服務部門而非業務部門就任服務崗位工作。現在偶爾能聽到普通崗位員工嘮叨或抱怨部門之間、公司之間工作難開展（高管同事之間應不常有此狀況感受），我認為就是員工自身將以上工作設定為業務部門之間的業務工作，而非服務部門之間的服務的傳遞。當然意識和行為的提升不可能一蹴而就，我們不可能簡單的更換部門名稱就能解決意識問題，但需清晰的認識到我們的意識要變革、要提升。只要做到自主自愿的意識付出，就能夠做到自身行為的保障。